"O que ajuda a ter sucesso na vida: conhecer e procurar melhorar as suas fraquezas ou conhecer e desenvolver os seus pontos fortes?" (última parte)

... continuação

"Quando um colaborador é confrontado com algo de negativo no seu desempenho, uma resposta emocional negativa tende a ocorrer. A amígdala, o orgão responsável pela memória emocional, é activada; e perante o contexto de perigo, o processo fisiológico do "stress" desencadeia-se, conduzindo a descargas hormonais como a adrenalina e o cortisol, que geram o desconforto típico das emoções negativas e conduzem a uma inibição cortical. Ou seja, o indivíduo bloqueia, já deixa de ter acesso às funções corticais superiores à resolução criativa de problemas, ao raciocínio lógico-dedutivo, competências frequentemente esperadas para resolver "o problema" que lhe é apresentado. Em vez disso, o colaborador activa os seus mecanismos de defesa e vê-se apenas capaz de responder com base na experiência anteriormente aprendidas de e tomadas automáticas.
Há, contudo, uma aprendizagem importante com que o confronto com o o fracasso lhe permite fazer: Medo. O medo de fracassar outra vez e voltar a passar pelos sentimentos negativos que as descargas hormonais do "stress" o fizeram vivenciar. É este medo que o levará a produzir mais comportamentos defensivos nas experiências seguintes, e que reduzirá a sua proactividade. É o sentimento de não ter sido capaz que reduzirá o seu sentido de competência.
(...)

Richard Branson, (...) é conhecido entre os seus colaboradores como "Dr. Yes", isto porque, (...) apresenta constantemente uma atitude positiva perante qualquer dificuldade, estimulando os seus colaboradores a contornarem o "não", procurando a resposta que leve ao "sim, é possível"
(...)
É reconhecido que desde a Segunda Guerra Mundial o campo da psicologia se tem focado sobretudo em resolver as fraquezas e a tratar as perturbações psicológicas. Os estudos sobre o funcionamento cerebral e o papel da felicidade na optimização do capital humano - que tem ocorrido nas últimas duas décadas - deu origem ao emergir do movimento da "Psicologia Positiva", que promete uma revolução no papel das organizações e, em particular, no papel do líder.

Deste espera-se uma liderança transformacional e o estímulo da motivação intrínseca dos indivíduos que compõem as suas equipas, alicerçando a sua acção no reforço e no desenvolvimento do talento, através do "feedback" positivo atento e constante, do aumento da autonomia, da introdução de práticas , sustentando a criatividade e encorajando a rede de trabalho.

Um grande desafio para os líderes da segunda década do século XXI: libertarem-se dos medos, descobrirem e desenvolverem as suas forças , desenvolverem uma atitude positiva relativamente às competências das suas equipas, serem hábeis a identificar o talento e a fazê-lo florescer, tornando-se mestres de uma comunicação assente na linguagem positiva e no entusiasmo, que ajude cada elemento a tornar-se autor da sua própria história de sucesso." (Fonte: revista Human)

Caro leitor, na sua empresa vive-se o clima mencionado nos primeiros dois parágrafos ou nos últimos quatro?

A sua resposta será um excelente indicador do (in)sucesso do projecto profissional do qual você faz parte.

Boas decisões (especialmente para os líderes!) e...

Abraços saudáveis

"O que ajuda a ter sucesso na vida: conhecer e procurar melhorar as suas fraquezas ou conhecer e desenvolver os seus pontos fortes?" (1a parte)

Continuo a sentir necessidade de focar na saúde das empresas, para que tenhamos soluções concretas que contribuam para a criação de riqueza na actual e adversa conjuntura.

Na revista Human , li o artigo Liderança Postiva, intitulado "A verdadeira gestão do talento" de onde retirei os seguintes trechos:

"O que ajuda a ter sucesso na vida: conhecer e procurar melhorar as suas fraquezas ou conhecer e desenvolver os seus pontos fortes?"
(...)
A maioria das pessoas em todos os países estudados [pela Gallup International] mostrou focar-se essencialmente no seus pontos fracos.

A questão que ocorre é:"E isso resulta?" Não. Não é com o enfoque nas dificuldades que as pessoas tendem a obter os melhores desempenhos. Na verdade, a mesma instituição ao entrevistar milhares dos maiores gestores do mundo descobriu que estes perdem pouco tempo a tentar melhorar as principais dificuldades dos colaboradores das suas equipas, colocando enfoque naquilo que cada um faz melhor.
(...)
Quando o enfoque é colocado nos nossos sucessos, nos nossos pontos fortes e nas nossas virtudes, tendemos a sentir-nos mais autoconfiantes e valorizados, por isso somos mais proactivos, persistentes, sentimo-nos motivados para alcançar os nossos objectivos, tornando-nos portanto mais eficazes (Cameron, 2008; Cliffton/Harter, 2003).

A experiência diz-nos, contudo, que não é esta a prática corrente no contexto das nossas organizações. Segundo Henry (2004), "em termos de prática quotidiana, a maioria das organizações parece operar através de uma orientação negativa, ou seja, estruturas hierárquicas, orientação para a resolução de problemas e uma rede de competências para o desenvolvimento".

Uma das queixas mais habituais no que se refere ao papel dos líderes diz respeito justamente à ausência de "feedback" positivo. Por outro lado, os líderes vêem-se frequentemente como quem tem a responsabilidade de "corrigir" o que está mal nas suas equipas; de intervir necessariamente perante os erros, os problemas, as dificuldades; são muitas vezes o bombeiro e o polícia, numa atitude que promove essencialmente um papel curativo e menos preventivo, e ainda menos catalizador.

continua...

Abraços saudáveis

Menos níveis hierárquicos (mais empowerment!) é o segredo do sucesso!

Hoje em conversa com amigos, trocavamos ideias sobre a ineficiência causada pelo excesso de níveis hierárquicos, que entre outras coisas, acabam por desmotivar quem verdadeiramente quer e pode contribuir para o crescimento sustentado da empresa onde trabalhe.

Como a insatisfação e improdutividade têm tudo a ver com falta de Qualidade de Vida, lembrei-me de publicar um artigo que tinha lido recentemente sobre esta matéria, no jornal Expresso, intitulado "Mais poder para os trabalhadores", escrito pela Marisa Antunes.

"(...)
É uma revolução pacífica e inteligente que pode fazer a diferença entre o sucesso e a falência de uma empresa. A gestora Julie Brown, da AstraZeneca seguiu à risca o modelo do "empowerment" em Portugal e fez saltar a companhia do 8º para o actual 3º lugar do ranking das farmacêuticas

O seu chefe é centralizador? A companhia onde trabalha é demasiado burocrática nos procedimentos, sente que poderia ser mais produtivo se o seu superior hierárquico lhe desse ouvidos? Este cenário, demasiado familiar, nas empresas portuguesas, pode representar uma factura demasiado elevada que se reflecte nos resultados e, em última análise poderá mesmo ditar a continuidade da organização. O empowerment como conceito de gestão é precisamente a antítese do que acontece nas empresas rígidas, fechadas e que passam a ideia de que os trabalhadores são absolutamente descartáveis. Reduzir ao máximo a burocracia dentro da organização e confiar na capacidade dos colaboradores para fazerem o seu trabalho com a maior racionalidade possível são assim princípios-chave para os adeptos de um modelo que poucas empresas portuguesas seguem à risca.

Mas foi precisamente isso que a actual presidente da AstraZeneca, em Portugal, fez assim que chegou ao nosso país. Tendo chegado em Junho do ano passado, vinda da casa-mãe no Reino Unido e com apenas 13 meses de liderança à frente dos destinos nacionais da farmacêutica, Julie Brown fez catapultar a AstraZeneca portuguesa da modesta 8ª posição no ranking de vendas em que se encontrava para o actual 3º lugar.

O segredo do sucesso? Dar enfoque não só à qualidade dos produtos da companhia mas saber também valorizar os recursos humanos da organização. “Quando cheguei a Portugal, constatei de imediato que algumas das pessoas que tínhamos a trabalhar na empresa possuíam um potencial muito elevado mas que não estava a ser utilizado no seu máximo por meras questões burocráticas”, recorda Julie Brown, que tem uma carreira de 22 anos ligada à AstraZeneca.

Redefinidas as metas, reformulados os conceitos de gestão, 19 elementos da direcção mudaram estratégias que permitissem chegar a novos resultados com uma ajuda mais participativa dos colaboradores. “Queríamos captar o potencial das pessoas e dar-lhes maior poder de decisão. A mensagem foi: ‘vamos eliminar níveis para reduzir a burocracia e a lentidão'. Queríamos que os nossos trabalhadores tivessem a oportunidade de dar o seu melhor. Essencialmente foi o que fizemos nos últimos 13 meses”, conta a responsável.

Acreditando firmemente nos princípios do empowerment, Julie Brown recorda que assim que começou a fazer mudanças organizacionais foi questionada: “Perguntavam-me se seria boa ideia confiar na decisão das pessoas... Mas, aqui, a questão reside em ter equipas autodirigidas e reduzir os níveis de hierarquia. Qual a utilidade de ter seis níveis se bastam apenas dois níveis de hierarquia?”.

Para esta gestora, licenciada em Warwick, no Reino Unido e com o Advanced Management Programme do muito prestigiado INSEAD, níveis a mais de hierarquia é apenas sinónimo de atraso na organização e desresponsabilização de actos. “Isso até contribui para que os trabalhadores operem de forma inadequada até porque sabem que existem vários patamares acima delas...”, justifica.

Mudanças que contribuíram para que a AstraZeneca — que em Portugal tem medicamentos-líder com o Crestor (para o colesterol) ou o Seroquel, (para a esquizofrenia) —, iniciasse assim uma das fases mais dinâmicas dos últimos tempos."

Quantas empresas em Portugal e no Brasil, precisam passar por processos idênticos, onde se mande menos e se produza mais via aproveitamento saudável do potencial de cada um com a simultânea redução de custos e de "chefes" que apenas sobrevivam com a ineficiência do sistema?

Abraços saudáveis